顶级的成功不是因为他们是谁，而是因为他们以什么方式思考，以什么逻辑行动。伟大公司的创始人通常是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于打造时钟，而不仅仅是寻找合适的时机，以高瞻远瞩的产品打入市场；他们致力于打造的不是高瞻远瞩的领导者的人格特质，而是打造高瞻远瞩的公司的组织特质，其最伟大的创造是公司本身和它所代表的一切。01德鲁克的思想为了准确地了解"现代管理学之父"彼得·德鲁克(PeterDrucker)60多年来对世界做出的贡献，我想与读者分享我于年9月在美国德鲁克档案馆发现的一篇彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么?》的文章。这篇结论性文章的原件印在德鲁克的个人信笺上，并由他亲笔签名。
我认为我最重要的贡献是什么？就是早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的一个基本器官和功能。管理不仅是"企业管理"，而且是所有现代社会机构的管理机关，尽管管理最初的重点是企业。我创立了管理学这门学科。我围绕着人和权力、价值观、结构和方法来研究这门学科；特别是围绕着责任。管理学科是把管理作为一门真正的综合艺术来对待。管理作为一种实践和思考与研究的领域，历史悠久，其根源可以追溯到近年前。但管理学作为一门学科的诞生应该是在年，当彼得·德鲁克所著的《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得·德鲁克创立了管理学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑而在于结果；其唯一的权威是成就。”德鲁克谈了很多关于"责任"的问题，管理者的"责任"，员工的"责任"，企业的"责任"。"年，德鲁克将自己几十年的知识和思考浓缩成一本书。这本长达页的巨著，用简洁凝练的书名--《管理：任务、责任、实践》，道出了管理的真谛。据此，我们可以把管理理解为：管理任务、承担责任、勇于实践。出乎意料的是，当我在书中搜索"责任"二字时，在书的索引中发现有36处提到"责任"，而没有一处提到"权力"。"权力和职权是两码事。管理者没有权力，只有责任。它需要也必须拥有权力来履行自己的责任--但它不能想要更多。"在德鲁克看来，管理者只有在履行职责时才有职权(authority)，不存在所谓的"权力"（power）。德鲁克反复强调，认真负责的员工确实对管理者提出了很高的要求，要求他们真正胜任工作，要求他们认真对待工作，要求他们对自己的任务和成绩负责。责任是个难缠的主儿。只对别人提出要求，不对自己提出要求，是没有用的，也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，就不会对自己的工作、团队和单位的事务负责。要想让员工承担责任，有所成就，必须由实现目标的人和上级一起为每项工作制定目标。此外，所有成员都有责任确保自己的目标与整个团体的目标一致。必须使工作富有活力，这样员工才能通过工作使自己有所成就。反过来，员工也需要有责任所带来的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的一条捷径，就是要从认识管理者的责任、员工的责任和企业的责任入手。02波特的思想
作为哈佛商学院的教授和公认的竞争战略权威，迈克尔·波特(MichaelE.Porter)可以被称为"可能是世界上最有影响力的商学院教授"。事实的确如此，在2年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔·波特名列第一。迈克尔·波特对管理理论的主要贡献是在产业经济学和管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了一个产业结构分析模型，即所谓的"五力模型"，认为：产业中现有的竞争状况；供应商的议价能力；顾客的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁是决定企业盈利能力的五大竞争动因。迈克尔·波特还指出，企业战略的核心应该是选择正确的产业和产业中最具吸引力的竞争地位。据此，迈克尔·波特还提出了成本领先、差异化、专注化等"三大通用战略"，并解释说，由于企业资源的限制，往往很难同时追求一个以上的战略目标。正如波特所指出的，成本领先战略的主要风险之一来自于后进者的模仿。由于种种原因，目前中国企业大多处于全球产业价值链中附加值较低的制造环节，模仿者太多，产品和服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。成本竞争的苦果让很多企业家意识到需要通过产品、技术或商业模式创新等新的竞争方式来提高盈利能力和水平。波特为这种战略提供了系统的思考方法，并阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对企业实践具有很好的指导意义。对于管理实践者来说，波特的战略理论的意义更多的在于明确了企业战略思维的重要性。企业经营并不是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺乏的不是勇气，而是在大胆决策前的慎重思考，以及如何选择最有利的战场、时机和方式进行打击。波特的战略理论被认为是20世纪80年代的主流战略理论，但瞬息万变的商业世界使他的理论在某些方面已不太适合当今管理实践的需要。例如，他的战略观念把现有的产业结构作为一种既定的条件，较少考虑产业变革，相应地缺乏对如何建立长期竞争优势的讨论。由于他对产业结构的假设是相对确定的，所以五力模型很难用来分析某些变化迅速或未来不确定的产业。电信业就是一个典型的例子。技术的快速发展、标准的变化、政府监管政策的调整，使得这个行业充满了不确定性，用波特的框架很难预测这个行业的竞争格局。03哈默尔的思想加里·哈默尔(GaryHamel)是Strategos的董事长和创始人，曾任伦敦商学院战略和国际管理教授。他站在战略研究的最前沿，被《经济学人》称为"世界级的战略大师"。
年，加里·哈默尔和普哈拉(C.K.Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表了《企业的核心竞争力》。他认为，与客户所要求的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心组成部分，核心能力实际上就是核心产品中所蕴含的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力其实是其保持竞争优势的源泉，但如何将这种核心竞争力转化为竞争优势需要一定的条件。在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思维框架，以积极开放的心态思考问题，接受不同的业务结构，把握未来趋势，建立战略结构，组织核心竞争力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本名著《领导革命》中，哈默尔提出，创新不是像传统观念那样开发新产品或采用新技术，而是产生"新概念"。因此，企业应积极开发新概念，并将其转化为现实的核心竞争优势。哈默尔的主要战略思想是积极建立和发挥企业的核心竞争力，企业尤其应该重视这方面的学习。哈默尔的战略思想无疑具有很强的指导意义：在具体的战略选择中，人们非常重视技术创新，但哈默尔认为，观念创新应优先于技术创新，观念创新可能更有效。这就提供了一种全新的思路。
04克里斯滕森的思想哈佛商学院工商管理教授克莱顿·克里斯坦森(ClaytonChristensen)不仅是一位杰出的管理学者，也是一位管理的身体力行者。
克里斯坦森在研究中发现，许多伟大的公司--曾经被人崇拜和效仿的公司--在市场和技术出现突破性进展时，最终失去了行业领先地位。而导致这些领先企业消亡的决策，都是在它们被普遍认为是世界上最好的企业时做出的。克里斯坦森指出，良好的管理是这些公司消亡的原因。这个结论令人惊讶，但非常合理。这些公司被顾客的意愿所左右，他们投资于新技术，并利用新技术为顾客提供更多他们想要的那种更好的产品；他们仔细研究了市场趋势，并有计划地将资本投入到能保证最佳回报的创新中。在这样的原则下，对突破性创新的积极投资对这些企业来说并不是一个理性的财务决策，所以业绩优异的企业反而难以应对突破性创新。克里斯坦森提出了一套突破性创新的原则，其主要内容是：围绕突破性技术建立一个新的独立业务部门，不受制于主流客户，但要把自己与那些需要突破性技术产品的客户结合起来。将突破性技术商业化的责任下放给一个规模较小的组织，而这个组织的规模恰好与目标市场相匹配，从而更容易应对小市场出现的增长机会。既定的思维方式和现有的知识不足以支持对突破性变革的判断，所以要有计划地学习你需要知道的东西。组织潜力（组织运作程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜力和不足，创造新的潜力，解决新的问题。密切